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新零售營銷管理 | 老土陳曉東:簡單的Walmart和不簡單的Costco

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時間:  2019-09-02 瀏覽人數:  0

摘要:

  聽到中國大陸首家Costco在上海開張的消息,我很是吃驚。不是吃驚它的開張熱鬧,而是吃驚它這么晚才在中國開店。在所有北美的連鎖大超市中,Costco與眾不同又頗為成功的經營之道,確實值得好好品鑒。在全球各實體零售不斷滑坡的大趨勢下,作為北美連鎖超市龍頭的Walmart (沃爾瑪)是如何常年穩坐北美市場首位的?也是一個值得探討的話題。那我們就就著Costco在中國大陸開首家店的熱鬧,談一下Walmart和Costco不同的經營之道吧。

  Walmart (沃爾瑪) 的經營之道是明確且直白的,就是一個大原則“貨全價優”。走進Walmart的門店,可以找到一個家庭平常所需的各類各款日用品。在它自己的網站上,Walmart宣稱它的門店一般有近3萬項產品在銷售,它的網店甚至可以提供多達12萬項產品上線。在“貨全”這一點上,是沒有其他任何一家實體店可以和Walmart相媲美的。除了“貨全”外,商業上再一個永恒的王道無疑就是“低價”,Walmart基本兌現了它在保證基本功用和基本質量前提下的低價承諾。而Walmart實現“貨全價優”的方法也非常明確,主要就是兩條:量大(在北美只要有足夠人口的地區就要開實體店)和在全球最有競爭力的地區組織生產(現實就是把盡可能多的供貨渠道放在了中國),并同時配套建設了高效的設計采購和配送體系。

  Walmart雖也一再強調“Our people make the difference”, 但實際在品牌管理/設計更新/產品質量管理/退貨服務等各方面,都有被人詬病的地方,但在“一白遮百丑”的現實商業操作中,“貨全價優”仍是不可超越的。

  其實還應該從另一個視角去看Walmart這一類的北美超市。在北美基本完全放棄日用消費品的生產后,北美作為最大且統一的消費品市場,是如何經濟、穩定、高效地實現“以美元換實物”的?這樣以花花票子換糖的游戲可以永久玩下去嗎?

  都說美元在放棄和黃金固定兌換后的“貨幣之錨”是石油,其實不如說美元真正的“貨幣之錨”是美元可以足量、方便、穩定的換來Walmart超市里的日用百貨。這些日用百貨,對商家來是生意是利潤,但對占北美多數的中低收入階層,拿美元可以換來這些日用百貨就像糧食一樣,是關乎過日子甚至身價性命的?,F代社會中,由于糧食的充足供應,已經把糧價打的很低,購買糧食的支出在現在家庭支出中占的比例極低。但糧食的短缺的影響卻不是可以以糧食的購買費用占家庭支出的比例來衡量的。同樣,Walmart的生意雖然在整個國家的采購清單上,貨值的比例相對并不是很大,但卻是中低收入階層的剛性支出。且北美中低收入家庭日常吃光用光的消費習慣,決定了這一剛性支出價格相對過大的波動,都會給整個社會帶來無可估量的沖擊。假設由于貿易戰或其他不可控的原因,造成Walmart的產品價格在極短時間內暴漲一倍甚至跟多,北美社會會有什么樣的應急反應?這真是一個非常有趣的話題。

  不同于Walmart的成功和經營之道都是很明了又說得清的,雖然大家公認Costco的經營成功,但它真正成功的經營之道卻不太容易說得清。

  如同不要太相信Walmart的“Our people make the difference”一樣,也不要太相信Costco的自我宣傳的“Costco is cheaper”。這些廠家的自我宣傳,往往是缺什么就補什么。從這兩句典型的宣傳口號中,反而可以看出,Walmart可以提供基礎的產品服務,它的針對高端客戶提供差異化產品是不太夠的;同樣,Costco銷售的產品也往往不是太便宜的。

  如果說Walmart成功走了一條極端“貨全價優”的道路,其實已經堵死了其他競爭對手再走這條路的可能。但經營有方的Costco所宣傳的”Costco is cheaper”也不是完全沒有依據的,并且Costco的經營之法遠不是價格低可以概括的,甚至你就不能像談Walmart一樣,以一個方面成功來籠統概括Costco的經營模式。那我們就攤開來,從幾個方面來看一看Costco是如何來做實體店經營的。

  先從Costco是否低價談起吧。Costco一再廣而告之的低價策略,當然是一種精確算計后的宣傳策略,但它的高明之處在于你明知是商家的噱頭,卻不能說它宣傳的低價策略是虛假的,它只是強調了問題地一個事實存在的方面,而不太提問題的另外一個方面而已。而且,作為一個忠實的普通消費者,與你個人的消費體驗基本還會是一致的;作為一個掌握更多資料的調研者,你也挑不到Costco作假的明顯證據,甚至會更佩服Costco的定價體系。那Costco到底是高價還是低價?它又是如何貫徹這樣的策略,同時又如何保證足夠的利潤哪?

  Costco和Walmart有個很大的不同,就是Costco實行會員制,既理論上到Costco消費,必須先辦會員卡(交年費),Walmart沒有這樣的要求。Costco一再強調,它的利潤的大頭就是會員費,在產品銷售價格上,他們一貫堅持公開且低比率的加價率。作為公開上市(NASDAQ: COST),有賬可查的大型連鎖超市,這當然不會是沒有依據的。特別是普通消費者在對照一些價格產品的價格時,確實也發現比北美的其他超市有一些優勢,特別是大包裝的產品,就極容易接受Costco的價格更低的宣傳。

  這其實是非常高明的銷售策略和宣傳手段?!皟r格是王道”,永遠是商業領域的金科玉律,特別是面對眾多的普通消費者的生活日用品市場上。但價格,特別是加價率是不能完全決定產品的利潤空間的。Costco或擁有Costco的集團完全可以在附加價值和附加服務上大作文章。比如在品牌產品的銷售上,Costco就擁有自己的品牌(Kirkland Signature),加價率和利潤轉移對商家來說本就不存在困難。同時,在北美金融服務充斥各行的大背景下,Costco也擁有自己的專用信用卡(capital one),這都說明Costco的利潤不會主要依賴會員費的。既是在其他著名品牌的進店銷售上,“店大欺客,客大欺店”的商業邏輯也不會不存在。作為北美北美銷售總量第二(僅次于Walmart)的超級商業巨頭,Costco不會告訴你它是如何調理供貨商的,這并不表示他們不會有專業的團隊對付各類供貨商。

  而且這個對外公開宣揚的低價策略,還有一個明顯的好處,就是Costco可以把這一條原則,作為公開來壓供貨商進價的利器。由于已經明確了加價率,并一再宣傳了Costco的號稱低價策略,所有的供貨商不得不配合Costco的價格宣傳,這也是Costco的品牌產品往往更有競爭力的一個原因。而且,Costco也很會實時適地的選幾個有影響的品牌產品,明似無意,實則早有計劃的宣傳一下(比如這次開店賣脫銷的幾個產品,就不乏操作的痕跡),往往會加深大部分人對Costco產品價格有競爭力的印象。這也是一種屢試不爽又花費不高的宣傳策略吧。

  但實際作為普通消費者,很多人又有這樣的體驗:逛一趟Walmart,買的基本都是生活必需品,雖然有時也會超買,但看性價比上也往往覺得貨有所值;但逛一趟Costco,經常會后悔,很容易不知不覺就買多了,買貴了,過后埋怨不知當時怎么想的。甚至多有朋友喊著要做“剁手黨”,限定自己去Costco的次數。普遍的這個感覺,在Costco好像每件東西都有特色且價格合理,但買回來又經常是不必須的。甚至有人喊出了,買生活必須品還是離不開Walmart,但Walmart就是個功用,不講究品牌;Costco好像總想去逛一逛,可是總也買不齊生活所需,還老是在不知不覺中還花不必要的冤枉錢。

  這也正是Costco會做生意的表現。Walmart主要是那其產品作為銷售生活必需品來銷售的。這樣的生意可以做得最大,但卻也被其所累。都說Walmart的成功在于“貨全價優”,其實它最大的負擔也是這“貨全”“價優”這兩個方面,甚至可說這是Walmart不得不承擔之重。

  從定價來看,如同糧食這樣的生活必需品,其定價“不完全”甚至“完全不”是由商業利益的需求來決定的。而Walmart的銷售如此成功,已經成為眾多北美中低收入階層的主要生活必須品的供貨渠道,其價格越來越成為影響社會穩定的基石;同時,為保證供貨的穩定和質量的可靠,Walmart給供貨商的利益也必須是考慮長期穩定合作的。這都讓Walmart少了很多的靈活性。但Costco在定價時就不需要有這么多的顧慮。

  而說到“貨全”,則更是Walmart的短腿和Costco長項,比價格調整的差異更過懸殊。Walmart成功的歷史,造就了Walmart不得不扛起“貨盡量全”的大旗。憑直覺也可以想象,“貨全”必然有些賺錢有些不賺錢。但Walmart沒得選,它不但要面面俱到,還要在每個大類下讓客戶盡量有所選擇,所以Walmart不得不做一些并不一定是利潤最大化的選擇。這一方面,Costco的優勢就特別明顯了。

  Costco從來不以貨品全而著稱,甚至Costco極端到只做最流行,最賺錢的有限品種,甚至有限銷售時間的產品。比如,Costco近幾年年為適應華人客戶購買人數和購買力越來越強的現實,推出了一款“中秋月餅”的銷售。它采取了迥異于其他商家,但卻是典型的Costco的銷售方式:首先是只在短期指定時間內銷售,考慮“月餅”的時效性,這沒有問題。其次,只選非常有限的品種。實際在實體店中,基本就只有一個品種一個規格在出售。這一點是非常不尋常的。無論是中式超市,還是讓Walmart來操作這樣的項目,一般都不會只選一個品種一個規格。但Costco在“中秋月餅”項目上,已經運作多年,但也只是在網上銷售加了有限的一兩個新品,在實體店里,仍然是只有一個品種一個規格。正是因為集中于一個規格,能夠保證一定的量,所以可以做的非常專業也非常有價格優勢(差不多是其他中式店價格的一半),還能夠確保質量。很明顯,Costco做“中秋月餅”,并不是要和其他中式超市競爭,而是既要參與這個文化傳統非常強烈的產品領域,同時又保持它推品牌、專業、相對低價、保證質量的形象。在很多其他產品的銷售中,都能看到Costco的這種風格。比如著名的Royal Dansk Danish butter cookies(丹麥皇家藍罐曲奇)和許多歐洲大牌的巧克力銷售中,Costco都是采取定時少品種,價格優惠,保證質量的銷售模式。

  這樣只能短期集中銷售的模式,雖然對總體銷量有影響,廠家組織供貨也有困難,但卻也有明顯的長處。此處不再展開談,不過能組織優秀且規律性的短期季節性銷售,是需要背后精確的算計和周密的服務的,還要是有一定量的大的銷售通道做保證才能順利實行的。我認為Costco的季節性銷售策略是其取得銷售成功的一個重要策略,在Costco很多部門都能看得到。這是很多廠家都能想到但卻做不到,或做不好的。

  說道Costco的服務,就不得不提一下其一直被稱道的無條件退貨的服務。北美大部分的正規銷售商,都有在指定時間或有條件或無條件退貨服務的政策。但在實際操作中,各銷售商的退貨服務是有很大差距的,而Costco的無條件退貨有口皆碑,公認是執行的最好最徹底的。作為幾百家店都能貫徹執行的政策,是要有具體配套的各項政策支持才能長久實行的。我想,這背后既有供貨廠家的支持,也有退貨產品的服務和再銷售渠道和還要有Costco的部分利益讓渡,這都是必不可少的吧。

  Costco的外圍服務也是做得很不錯的。比如,一般超市都有的試吃和促銷服務,Costco就能做的比較專業,并形成了一種氛圍;就是配套對外的餐廳服務,也貫徹了Costco一貫的少品種,但價格低廉,服務及時的一貫作風,給Costco增色不少;大部分Costco都附帶的換輪胎和加油站業務,也本著簡單服務,但保證質量,有價格競爭力的風格,讓人覺得和Costco的總體風格很相配。其他照相、手機銷售、多項廣告推廣服務等,也都讓一般人覺得做得很用心??傊痪湓?,Costco旗下的服務,就必是有保證的。

  我覺得Costco最成功的也是最重要的竅門,還是它的品牌管理策略。不止是對Costco自己這個品牌,也是對進入Costco的所有外來品牌,都納入了它的管理模式,以其符合它的經營風格。至于是如何做到的,就不是外人幾句話可以說清的了。這應該是它最核心的競爭優勢之一了。

  在品牌的經營管理中,可以拿出來談一談的,還有Costco的全球化視野。我沒有看到其他任何一個超市,能過像Costco一樣擁有這么多不同領域的全球的知名品牌。當然,這也是時勢造英雄。作為排名第二的北美最大的零售業超市,排名第一的Walmart又不太適合做品牌經營,自然讓Costco擁有了不小的談判優勢,但利用這種優勢,用心推進各種品牌管理,Costco還是發揮了很大的主觀能動性的。

  品牌經營的策略,也給costco的網絡銷售帶來了很大優勢。costco的網絡銷售不太像是Walmart那樣,就是照直把實體店搬到網上,只是多了些把平時擺不上排不開的也填上去了,以顯得貨品跟多而已。其實,簡單的貨品多,并不見得銷售就好得多。Walmart一貫的簡單直白,在網絡銷售中未必有很大的優勢,將來無論在實體店還是網絡銷售上,都還是有些隱憂的。Sears的輝煌和前車之鑒都還不太遠啊。

  但costco網絡銷售如何和它的實體店相結合,它自己也還在摸索探索中,讓我們繼續拭目以待吧。

  如果試圖用一句來總結Costco成功之處,我想這樣來敘述:Costco通過各種成熟的有計劃的綜合商業手段,成功實現了目標客戶的“路徑依賴”,從而取得了零售商業經營的奇跡。

  談到這里,我們也探討一下Costco的目標客戶到底是那些人?Costco有沒有設定的目標客戶?我想,Costco是不會承認自己有特定的目標客戶的。來的都是客,厚此薄彼是會毀了自己的商業信譽的,但Costco實際是有客戶偏好的,那就讓我們來試著談一談吧。

  不同于Walmart要滿足客戶的基本需要, Costco是要解決在滿足基本需要后,普通消費者如何在有限的資金限制下,可以以主觀認為的經濟實惠來追求有選擇的名牌產品的問題。也就是籠統地說,Walmart解決的是“有無”的問題;Costco是要解決有點“小資”情結的有更高一點消費能力的消費者追求名牌的問題。注意,Costco并不是要走一條完全精品店的道路,那樣就大大限制了客戶的廣度。Costco這條路并不太好走,主要是平衡要把握好?,F在看,Costco還是表現得不錯的。

  行文至此,我們在回到初始,那就是Costco在中國上海開首家分店這則新聞。那是不是可以問一下,像Walmart和Costco這樣的大型連鎖超市,在中國開店的前景如何?

  對Walmart在中國開店,我是不太樂觀的。即使Walmart在中國以外的所有地區都取得了成功,我也不認為它可以中國復制它的成功。為什么這么說?就是因為中國是絕大多數民用日用品的生產基地,中國當地的銷售渠道,甚至一些不起眼的路邊小店,都天然具有價格和運輸倉儲的優勢。當然,由于Walmart規模太過巨大,又掌握有金融服務等方面的優勢,一些產品又可以在中國市場嘗試品牌策略,所以在某些地區站住腳還是有可能的。但大規模推廣是完全沒有可能的。Walmart實際是不必太在乎它在中國開店的成功的,它更看重的是在中國采購渠道的順暢,這才是關乎其生存發展的關鍵問題。

  但Costco是不是會比Walmart更有發展空間哪?也不一定。Costco的成功,是建立在北美市場條件下的,它的很多成功的經驗未必可以自然轉移到中國市場,或在中國市場未必就還有效。比如“中秋月餅”的銷售,它的對手也是需要從海外訂貨的,才可以給它操作的空間。如果放在中國市場,面對不同的競爭對手,它不一定再能這么做。但Costco畢竟是一家經營有方的大型超市,同時又握有大量合作的品牌產品,讓其在中國市場闖一闖,無論是對此對彼都有好處。就放上一段時間,來看一看這場大戲如何進一步上演吧。


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